Ce que les cadres peuvent apprendre de Zach et Matthias

Shahrokh Shariat | © feelimage / F. Matern
Shahrokh Shariat | © feelimage / F. Matern

Deux leaders exceptionnels, un médecin militaire et un entrepreneur, montrent comment la confiance inspire des performances exceptionnelles.

Zach, un ami avec qui j’ai fait ma résidence aux États-Unis, a récemment reçu la médaille d’honneur du Congrès américain, la plus haute distinction militaire du gouvernement américain, pour son service en Afghanistan. Pourquoi a-t-il été honoré ? Eh bien, un jour, les troupes américaines et afghanes se sont rendues dans les montagnes d’Afghanistan pour protéger les fonctionnaires du gouvernement qui allaient rencontrer les anciens des villages locaux. Les troupes ont été prises en embuscade et attaquées de trois côtés. Une des choses pour lesquelles mon ami Zach a été récompensé est d’avoir couru dans le champ de tir, d’avoir risqué sa vie pour en blesser plusieurs et d’avoir traîné un soldat mort dehors.

J’étais si fier de connaître Zach. Au bout d’un certain temps, je me suis demandé : d’où viennent les gens comme lui ? D’où vient ce sentiment profond, cet amour qui défie la mort ? Il a fini par recevoir une médaille pour sa volonté de se sacrifier pour les autres.

Se sacrifier soi-même et non les autres

Dans le monde des affaires, en revanche, nous distribuons des primes aux personnes qui sont prêtes à « sacrifier » d’autres personnes – pas elles-mêmes – pour un bénéfice. On peut se demander : des gens comme Zach sont-ils donc la grande exception ? Des gens comme Zach sont-ils simplement des personnes exceptionnelles qui se consacrent au service des autres ?

Il a été prouvé que j’avais tort. Parce qu’il semble que notre environnement joue un grand rôle dans le fait de devenir comme Zach. Lorsque l’environnement est bon, chacun d’entre nous a la capacité de faire des choses aussi extraordinaires. Lorsque j’ai demandé aux personnes que nous appelons des héros qui risquent leur vie pour sauver d’autres personnes, j’ai obtenu la même réponse de tout le monde : « Parce que vous l’auriez fait pour moi aussi ! J’ai été profondément impressionné par ce sentiment de cohésion et de confiance mutuelle.

L’homme, un animal social.

C’est donc de la confiance dont nous avons besoin pour une coopération efficace. Le hic, c’est que la confiance est un sentiment. Je ne peux pas me contenter de dire « Faites-moi confiance », et vous le faites. D’où vient donc ce sentiment ?

Revenons 50 000 ans en arrière, au Paléolithique, aux débuts de l’Homo sapiens. Un monde de danger. Tout a été conçu pour détruire notre espèce, qu’il s’agisse de catastrophes climatiques ou de mammouths. En réponse, nous sommes devenus des animaux sociaux. Nous vivions dans une organisation de sécurité – une tribu à laquelle nous nous sentions appartenir. Parmi nos pairs, nous nous sommes sentis en sécurité grâce à la confiance et à la cohésion. Par exemple, vous pourriez vous endormir en sachant qu’un membre de la tribu fait attention au danger. Ne pas se faire confiance aurait signifié, à l’inverse, que chacun était seul. Ce n’est pas un bon plan pour survivre.

Diriger avec confiance

Aujourd’hui, le monde est encore plein de dangers. Même au travail, où beaucoup de choses nous rendent la vie difficile et tentent de nous empêcher de réussir : Les fluctuations économiques, les incertitudes du marché de l’emploi, les nouvelles technologies ou nos concurrents qui tentent de nous surpasser, sont autant de facteurs sur lesquels nous n’avons aucun contrôle dans le contexte professionnel. La seule variable que nous pouvons influencer est à l’intérieur de l’organisation : le bon leadership. Mais comment ?

Les grands leaders font passer les gens au sein de leur organisation en premier. Ils sacrifient leur gain personnel et leurs profits à court terme au profit des employés. Il en résulte une confiance mutuelle et un fort sentiment d’appartenance. Si cette base fait défaut, nous sommes obligés de consacrer notre temps et notre énergie à nous protéger les uns des autres, ce qui finit par affaiblir l’organisation. D’autre part, si nous nous sentons en sécurité, nous utilisons naturellement nos talents et nos forces pour parer aux menaces extérieures. Cela contraste avec l’abus de pouvoir. Ces dirigeants violent constamment les principes de la coexistence humaine. Car ils permettent que des personnes soient sacrifiées pour leurs propres intérêts. Les grands dirigeants, en revanche, ne sacrifieraient jamais leurs employés pour sauver les chiffres – ils feraient le contraire.

L’éthique du travail dans une culture de la sécurité

Un autre exemple, tel que décrit par Simon Sinek dans son livre « Leaders Eat Last » : Matthias est à la tête d’une société de production qui a été durement touchée par la crise économique en 2008. La société a perdu 30 % de ses commandes du jour au lendemain et a dû économiser dix millions de dollars américains. Comme il est d’usage dans de nombreuses entreprises, le conseil d’administration a envisagé de réduire les effectifs. Cependant, Matthias l’a strictement rejeté, car il voyait dans chacun de ses employés non seulement un facteur de coût, mais surtout des personnes. Il s’est assis avec son équipe et ils sont parvenus à une solution équitable :

Tout le monde – du secrétaire au PDG – devait prendre quatre semaines de congé sans solde. Chacun était libre de la diviser et n’avait pas à la consommer « en un seul morceau ». Matthias était convaincu qu’il valait mieux que tout le monde souffre un peu que même l’un d’entre eux souffre considérablement par son licenciement. Le moral au travail s’est nettement amélioré. Dans la culture de sécurité qui en a résulté, les gens avaient le sentiment de pouvoir se faire confiance. Et plus encore, les employés qui pouvaient se le permettre ont spontanément accepté d’échanger leur place avec d’autres – ils ont pris cinq semaines de congé, de sorte que quelqu’un d’autre n’a dû en prendre que trois. Les chiffres étaient également justes : au final, ils ont même économisé 20 millions de dollars.

Ce qui fait les vrais leaders

Être un leader est une question d’attitude intérieure et non de position hiérarchique. Nous pouvons tous penser à des personnes occupant des postes de direction qui ne sont absolument pas des leaders, mais rien que des dirigeants. Nous faisons ce qu’ils disent parce qu’ils ont une autorité sur nous. Mais nous ne les rejoindrions jamais par conviction. D’autre part, je pense à beaucoup de gens qui n’ont pas d’autorité mais qui sont des leaders parce qu’ils se soucient des gens qui les entourent.

Ces dirigeants prennent le risque avant les autres. Ils choisissent de se sacrifier pour protéger leur peuple. Et ce n’est qu’alors que leur peuple se donnera à fond pour donner vie à des visions. Parce qu’ils savent que leur patron ferait la même chose pour eux. C’est donc l’organisation pour laquelle nous aimerions tous travailler. Et c’est ce que sont les vrais leaders. (Shahrokh F. Shariat, 26.8.2016)

Shahrokh F. Shariat dirige la clinique universitaire d’urologie de l’université de médecine de Vienne et tient un blog sur derStandard.at.

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