Un plan-cadre en quatre dimensions pourrait contribuer à donner un nouvel élan qualitatif au processus de transformation – au bénéfice des patients et des médecins
Les progrès médicaux et technologiques sont étonnants – et pourtant le système de santé ne peut pas toujours tenir ses promesses. En effet, le travail acharné et les meilleures intentions des médecins ne suffisent tout simplement plus à fournir un traitement efficace et de qualité à tout moment, compte tenu de la complexité croissante du système actuel. Une transformation fondamentale est nécessaire pour remettre les soins de santé sur la bonne voie, en passant d’un système fondé sur les médecins individuels à un système axé sur l’équipe et sur la valeur et les avantages pour les patients.
En fait, on nous dit que nous accepterions facilement de nouvelles structures organisationnelles, méthodes de travail et objectifs de performance. Dans le même temps, nous nous battons quotidiennement avec un flux apparemment sans fin de patients, en entendant constamment que nos efforts – quel que soit notre niveau de performance – ne sont pas suffisants. Nous passons par différents stades de frustration à des degrés divers. Beaucoup ont même atteint la colère.
Optimisme et motivation
Face à ces craintes, comment pouvons-nous, en tant que médecins, contribuer au mieux à la transformation des soins de santé ? Je pense qu’il est particulièrement important de puiser dans nos réserves d’optimisme, de courage et de résistance. Nous devons également développer une compréhension de l’économie comportementale et du capital social afin d’améliorer les résultats et l’efficacité. Il pourrait être utile de suivre un plan cadre basé sur les écrits de l’économiste et sociologue Max Weber : objectifs communs, intérêt personnel, respect et tradition. Peut-être pouvons-nous utiliser ces leviers de motivation pour obtenir l’adhésion des médecins.
Patient ou médecin – mauvaise orientation client
Qu’attendent exactement les responsables des hôpitaux de leurs médecins ? Un regard sur les hôpitaux privés est instructif ici, car leur nombre augmente en réponse à l’évolution du système de santé dans notre pays. Les hôpitaux privés attendent de leurs médecins qu’ils leur soient fidèles, par exemple en orientant la plupart ou la totalité de leurs patients vers leur établissement privé respectif. Cela augmente leur chiffre d’affaires. L’administration d’un hôpital privé voit ses véritables « clients » non pas dans les patients, mais plutôt dans les médecins qui délivrent les patients. La collaboration avec les médecins pour réduire les coûts ou améliorer la qualité est considérée comme importante – mais elle l’est nettement moins que la croissance des recettes.
Les hôpitaux et les médecins ne peuvent plus maximiser les revenus à court terme seulement, mais doivent se concentrer sur une stratégie à long terme pour améliorer les revenus et réduire les coûts – tout en augmentant la valeur pour les patients. Une approche possible ici, par exemple, consisterait à se concentrer sur un objectif commun.
« Vortex du changement » – et récompense
L’adaptation susmentionnée de la « Typification de l’action sociale » de Max Weber décrit quatre outils de motivation qui peuvent aider les gestionnaires à impliquer les médecins dans la refonte du système de santé. De nos jours, de nombreuses discussions sur le système de santé portent principalement sur les problèmes – la montée en flèche des coûts et la fluctuation de la qualité. Afin de dissiper les craintes des médecins quant à ce qu’une réorganisation du système de soins de santé pourrait aggraver pour eux, nous devons préciser quelle est la récompense de ce « tourbillon de changement » – inévitable mais temporaire – : un système de soins de santé optimisé pour les patients.
Les performances exceptionnelles doivent aussi être récompensées
Comme la plupart des employés, les médecins peuvent aussi être motivés par la sécurité de l’emploi. Cet intérêt personnel, qui est tout à fait compréhensible, peut être canalisé en conséquence pour encourager l’engagement de diverses manières. Dans un modèle américain, j’ai vu que jusqu’à 20 % du salaire potentiel d’un médecin peut dépendre de ses performances – mesurées par des objectifs spécifiques ou par sa performance au sein et en tant qu’équipe. Par exemple, les chirurgiens urologues sont rémunérés en fonction de la fiabilité de leurs processus clés – tels que les différents examens de dépistage ou la réduction des complications postopératoires. Ces incitations à la performance visent à récompenser les compétences en matière de leadership et de coopération et à motiver chacun à travailler à l’optimisation des soins aux patients.
Dans notre système de santé publique, les médecins reçoivent toutefois un salaire fixe – dans la conviction que les incitations financières pourraient avoir des conséquences négatives. Mais cette question pourrait également être abordée : Certains hôpitaux américains emploient des médecins sur la base de contrats d’un an et les soumettent à des évaluations annuelles de leurs performances, par exemple à la Cleveland Clinic dans l’Ohio. Les médecins y voient non seulement une occasion de recevoir un retour d’information, mais aussi une occasion de consulter les responsables de l’hôpital sur les améliorations possibles. Je suis convaincu que de telles approches peuvent être efficaces à long terme – mais seulement si elles sont utilisées pour faire progresser les objectifs qui sont compatibles avec l’objectif commun.
Mesurer les résultats et les rendre transparents
Parmi les autres motivations possibles, on peut citer l’approche consistant à mesurer les résultats. Les médecins veulent un retour d’information positif et sont également soucieux de ne pas perdre le respect de leurs collègues. Certains organismes de santé publient même sur leur site web des données sur les performances individuelles des médecins en matière de qualité. Pour les médecins, en tout cas, la connaissance de la perception publique de leurs performances est une forte motivation.
L’Université de l’Utah Health Care aux États-Unis a utilisé ce type de transparence pour obtenir de meilleures évaluations des patients. Au départ, les responsables communiquaient personnellement et confidentiellement aux médecins les données relatives à l’évaluation des patients. Ensuite, les données ont été partagées en interne afin que les médecins puissent voir les évaluations et les commentaires de leurs patients respectifs. Enfin, ces informations – tant positives que négatives – ont été publiées sur le site web afin que tous les médecins puissent les consulter. Plus la transparence est grande, meilleure est la performance globale. L’une des clés du succès de ce programme dans l’Utah est qu’il a été introduit par étapes, ce qui a permis aux médecins de s’habituer à chaque étape et de s’améliorer.
L’identité et la tradition nous rendent fiers
Lorsque les médecins apprécient leur affiliation à un organisme de santé, ils s’efforcent d’adhérer aux normes et aux traditions de cet organisme. Par exemple, depuis sa fondation au XIXe siècle, les médecins de la Clinique Mayo ont naturellement suivi son code vestimentaire – cravates pour les hommes et bas pour les femmes. La Clinique Mayo a également ses propres normes concernant la façon dont ses médecins communiquent entre eux et avec les patients. La déclaration symbolique est claire : « Il y a une « façon Mayo » de faire les choses. Ne commencez pas avec nous si vous n’êtes pas prêt à l’accepter sans compromis ».
Les normes et les traditions sont « traduites » en processus de traitement coordonné qui sont très appréciés par les patients et remplissent les médecins de fierté. C’est également l’une des principales raisons pour lesquelles Mayo réussit à engager nombre de ses étudiants et assistants tout au long de leur carrière.
Descendre de ses grands chevaux pour rejoindre le bateau commun
Une transformation ou une réorientation durable du système de soins de santé nécessite la volonté d’adapter les services de soins de santé aux besoins des patients. Mais surtout, cela signifie aussi la fin du statu quo et de ses « grands chevaux » obsolètes. Bien entendu, il sera difficile de convaincre les médecins de « sauter sur ce changement stratégique », en particulier ceux qui ont pratiqué l’ancien système pendant de nombreuses années. Mais nous ne pouvons pas attendre le départ à la retraite de générations entières de médecins.
Convaincre les médecins – même la vieille garde – de cette cause est un défi de gestion qu’il faut relever. S’ils réussissent, leur enthousiasme sera extrêmement enrichissant pour la nouvelle vision commune. Après tout, il est fondamental pour les médecins de répondre aux attentes élevées qu’on attend d’eux en tant que prestataires de soins de santé en offrant les meilleurs résultats possibles à tous leurs patients. (Shahrokh F. Shariat, 21.10.2016)
